改变行为非常困难，哪怕我们明知道这样做好处多多，却还是很难做到。现在，你可以像优秀领导者那样，在一天结束之际问自己六个简单的问题，从而获得工作和生活的长足进步。

每天，我都会接到相同的一通电话。电话那头的声音会问我一系列的问题：今天你竭尽所能让自己快乐了吗？设定目标了吗？在这些目标上取得进展了吗？我回答了约四十个不同的问题，外加一个关于人生首要任务的简单测验。

打电话给我的人未做任何评判，只是礼貌有加地倾听着，或许还会概括性地给出只言片语的鼓励之辞，最后再挂掉电话。

这一过程我称之为“每日提问”，它让我可以专注于成为一个更快乐、更健康的人。

作为一名高管教练、教师兼演讲者，我每年有一半时间都要出差前往世界各地，“每日提问”相当于为我提供了在日常繁忙工作中所亟需的纪律约束。

正如我在与马克?莱特（Mark Reiter）合著的新书Triggers: Creating Behavior that Lasts －Becoming the Person You Want to Be中所论述的，在每一个清醒的时刻，我们都会被可能改变我们的人物、事件和环境所触动。“每日提问”恰好为这种混乱提供了一剂解药。

提问过程似乎既简单又机械：实际上问题都是我自己写的，而且答案我也知道。不过，在年复一年重复这一过程之后，我开始抱有一种违反直觉的信念：“每日提问”其实是相当难的一个测试，它可能是我遇到过的最难的考试之一。

要弄清缘由，你首先需要掌握关于人类行为的基本真理。改变人类行为很困难，非常困难。我想说的是，对于具有情感的人类而言，行为改变几乎是最难完成的任务。

我们不妨从实例角度来想想，先思考一下自己有可能做出的某种改变。例如，你希望自己变得更耐心一些，或者做一个更好的倾听者。那么现在，请想一想你试图做出这样的改变已经有多长时间了。

我敢冒大不韪地打上几个小赌。第一个赌注便是，这种变化对你很重要——如果不是这样，你何须自寻烦恼去做什么改变呢？其次，你肯定已经尝试很久了——这其中所耗费的时间不是用天或星期来计，很可能要以月或年来衡量。

想想那些你从未施展的才华，你无法减去的体重，你没时间倾听的朋友。说到这里，你可能会感觉到一阵刺痛甚至是刀割般的懊丧之情。

结论显而易见：我们的行为至关重要。或许它们比我们所能取得的成就还重要。没有职位晋升和学位证书，我们也能过好每一天，但如果无法选择成为一个更优秀的人，那我们的生活就失去了意义。

“每日提问”之所以如此困难，原因在于如果老老实实地回答这些问题，我们就会被迫面对一些选择。

既然问题是我们自己写的，那我们就不能把怨气撒在其他人身上，责怪他们强加一些在我们看来无关紧要的目标。

我们才是唯一要对正确答案负责的人。面对问题，如果说完全不知道该如何下手，那无论如何也说不过去。

主动型问题的力量

你想通过询问这些问题实现什么目标，这与其他人无关，一切都取决于你自己！你表述这些问题的方式也非常重要。我发现，主动型问题比被动型问题要有用得多。

关于主动型问题的力量，我是从我的女儿凯丽?戈德史密斯（Kelly Goldsmith）那里知晓的。她拥有耶鲁大学（Yale University）行为营销学专业的博士学位，如今在西北大学凯洛格商学院（Kellogg School of Management, Northwestern University）教书。

我和凯丽都对员工敬业度的研究极其着迷。员工敬业度是管理学领域的一种术语，专门用来描述员工在工作中的积极参与状态。我们可以将它类比于运动员的“竞技状态”。

凯丽的关键发现在于，如果公司希望员工发挥主人翁精神，那么就应该避免做一些询问员工他们的老板或上司该做些什么才能提高之类的典型调查。

这些形式的调查亦并非一无是处，它们的确为公司提供了很多有价值的建议。然而，这些调查都属于诊断式的，起不到任何治疗效果。它们对于培养员工的敬业心态没有任何帮助。

只有员工自己才能提高敬业度——询问一些关于日常工作的主动型问题就是一种提醒他们的好方法。

例如，凯丽就建议说，与其提一些“今天你快乐吗”（这种问题肯定会引出一长串的抱怨）之类的被动型问题，倒不如提一些主动型问题，譬如“今天你竭尽所能让自己快乐了吗？”现在主动权等于掌握在员工手中。他们必须对自己的行为做出评价并对其负责。

这种逻辑正好吻合了我的“每日提问”流程。因为觉得我自己拟定的个性化问题既静态又不令人振奋，于是我做了一番调整，以体现凯丽所说的主动型构思。例如，我对几个问题做了如下调整：

“我设定了清晰的目标吗？”改成“我竭尽所能设定了清晰的目标吗？”

“我有多快乐？”改成“我竭尽所能让自己快乐了吗？”

“当不值得千方百计证明自己是对的时，我放弃了证明自己吗？”改为“当不值得千方百计证明自己是对的时，我竭尽所能不去证明自己吗？”

突然间，问题就从“我表现如何”转变成了“我有多努力去尝试”。

这种区别可谓是意味深远，因为在最初版本的问题设定里，如果哪天我不快乐，或者吃得太多，我都会把原因归咎为某些外在因素，而不是我自身。

我会告诉自己之所以不快乐，是因为航空公司把我晾在停机坪上三小时（航空公司要对我的快乐负责）。我吃得太多，是因为客户把我带到他最喜欢的烤肉店，那里的食物既丰盛，热量又高，叫人无法抗拒（我的客户，或者那家餐馆，要对我的饮食控制计划负责）。

加上“竭尽所能”这几个字，为我的问答流程注入了一些主人翁意识即责任感。在使用这个提问清单若干星期之后，我发现了一个意想不到的结果。主动型问题并非只能引导出答案，它们还能创造出不同的目标投入程度。

为了检验自己是否在进步，我必须以相对尺度来衡量自己，将当下的努力程度与之前相比较。我采用十分制给自己评级，十分为最高分。

如果在“我竭尽所能让自己快乐了吗”这个问题上得了低分，我唯一能责怪的就只有我自己。虽然我们不用每一次都必须实现目标，但不去尝试努力是没有任何借口可言的。任何人都有尝试的机会。

调查分析

目前，我拟定了43个每日问题。这里不存在什么准确数字，问题的数量和你想要处理的话题数量相关，属于个人选择。有些我指导的客户只会提三四个问题。

我的清单上之所以有43个问题，不光是因为我需要大量的帮助（这一点显而易见），还在于我保持这样的习惯已经有很长时间了。

如果你不确定从何入手，我建议你直接套用我用来做在线调查的那些问题。这些问题涵盖了员工敬业度的基本要义，不过它们也可应用于生活中的其他方面。这些问题包括：

1. 今天我竭尽所能设定清晰的目标了吗？
2. 今天我竭尽所能朝着我的目标前进了吗？
3. 今天我竭尽所能追寻意义感了吗？
4. 今天我竭尽所能让自己快乐了吗？
5. 今天我竭尽所能构筑积极的人际关系了吗？
6. 今天我竭尽所能去投入了吗？

如果完成了这份在线测试，十天之后我们会再测一次，然后问你一些诸如“你感觉如何？你觉得自己进步了吗？”之类的问题。到目前为止，已经有来自世界各地的4,885人参与了这项测试，结果是很不错的。

考虑到人们明显不愿做出彻底改变的心态，上述研究表明，主动的自我诘问能够引发一种与周围世界互动的全新方式。主动型问题揭示了我们愿意在哪些方面进行尝试，在哪些方面选择放弃。

通过自我诘问，我们对于自己实际上能够在哪些方面进行改变的感知变得敏锐起来。我们收获了控制感和责任感，而不是像过去那样，摆出一副受害者的模样来。

在调查的最后，参与者需要就此项调查如何影响自己写出评语。经过一段时间，我发现在评语部分经常会出现特定的几个主题。这些问题引起了觉悟，而觉悟又激发了改变。

正如一位参与者所写的：“几天之后，当知道那天晚些时候自己要回答那份调查问卷时，我就试图做出改变，在与其他人的互动中，我变得更有目的性，对于如何支配时间的问题，我也思考得更多。”

其他人也产生了共鸣。“在学习期间，我对日常目标的设定有了更为清醒的意识，我会在家庭办公用的白板上把目标都写下来，这样就一目了然。一天结束的时候，我会对照着检查一遍，看自己完成了哪些目标。”另一位参与者说，“我会把这种习惯保持下去。”

主动型问题带来的正念甚至帮助一些人渡过了难关。

在开始学习之前的那段时间里，我的个人生活和职业生涯都陷入了一段压力重重、令人沮丧的低潮期。”有学员这样说道，“虽然一开始我的态度并不积极，也缺少主动性，但通过每天思考这些问题，整个人都感觉不一样了。这种学习方式的确产生了积极的影响，即便一开始我没什么信心能坚持下去，但它真的让我找到了创造人生价值的力量和热情。

在坚持“每日提问”的这些年里，我还从来没经历过堪称完美的一天。近乎完美的日子很少见，绝大多数时候差不多可以用失败一词来形容。

这样的局面可能很难去面对，但是我相信，朝着目标努力迈进，即使目标还未实现都是很值得的。光是这份努力就让我的人生充满了价值。日积月累地坚持提出相同的问题，待我终获成功之时，那会是真正有价值的成功。

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