在华为，任正非是绝对的精神领袖，但是孙亚芳却能做到和任正非比肩，不仅公司其他高层要服从她的指挥，就连任正非在公开场合也称她为“孙总”。

就像武则天与唐高宗并称“二圣”一样，在公司传阅文件上，也只有孙亚芳和任正非能够署名“某总”，其他人都得署全名。

华为从不缺少功勋卓著的封疆大吏或一方诸侯，也不乏李一男这样的少年天才。能与任正非平起平坐的，为何是孙亚芳？

华为开启“左非右芳”新时代

据公开资料显示，孙亚芳和任正非同为贵州人，1955年出生，1982年毕业于电子科技大学。曾在体制内单位做过技术员、教师、工程师等，1989年开始进入华为工作，先后担任市场部工程师、华为大学校长等十来个不同职位。自1999年开始担任华为董事长兼常务副总裁至今。

随着华为获得举世瞩目的发展，孙亚芳也逐渐进入公众视野，得到广泛关注。

2010年，她与美国“第一夫人”米歇尔?奥巴马同列《福布斯》杂志公布的“最有权势女性”年度榜单，是唯一一位入选的中国女性；

2011年，她荣登《财富》中文榜发布的“中国最具影响力的商界女性”榜单之首，是唯一管理世界500强企业的实权人物；

2013年，她再次进入福布斯“最有权势女性”年度榜单，排名第77；

2016年，她是“中国最具影响力的25位商界女性”之一；

2017年，在福布斯发布的“中国最杰出商界女性排行榜”中，她位列第二。

成就如斯，声名显赫，本该报道云集。然而，翻看新闻，你却发现，她是只见其名、不知其人。

据说，华为原本没有董事长一职，公司里里外外都由任正非一人承担。1998年前后，华为因为营销战术、股权、贷款等问题颇受外界质疑。心力交瘁的任正非深感公司对外沟通的重要性，因此“处心积虑”地提议孙亚芳出任董事长，负责外部沟通与协调，自己则继续担任总裁一职，专攻内部管理。

对于为何推举孙亚芳担任董事长，任正非说，孙亚芳的最大功绩是建立了华为市场营销体系。外界评论认为“孙亚芳口才和风度俱佳，举止优雅，是个外交高手”。

而更深层的原因则是，此时，任正非已经觉得孙亚芳是最“懂”自己的那个人，可堪大任。

孙亚芳外形秀丽、举止有礼，名校毕业的学历背景加之国家机关工作熏陶出来的知性气质，对于当时处于发展初期、人才相对匮乏的民营企业华为来说，可谓一股清流。

自称“土老帽”的任正非，个性直率明了，从不云遮雾罩，而孙亚芳则比较洋派，曾在哈佛商学院进修，一口流利的英文加之出众气质，使她成为“华为的名片”。

在她和任正非的共同领导下，华为成长为一家具有约18万名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上人口的巨型公司。

她是真正的实力派

外界给孙亚芳贴了很多标签，比如“华为女皇”、“国务卿”等，以示她在华为的尽享尊荣。但其实这些称号单独拿出来都不足以概括她在华为的作为和成绩。

比如，“女皇”说的是她在领导开展具体业务工作中的作为和成绩，“国务卿”说的是她在华为对外交流中的作用和地位，“参谋”、“政委”等说的是她对任正非思想的影响和在公司内部协调中的作用，而这些综合在一起才能构成作为“世界500强实权人物”的孙亚芳。

洞察君认为，至少在以下两个方面，孙亚芳对华为快速发展发挥了关键作用：

01 建立“狼性”营销体系

主管市场工作时孙亚芳领悟到，在通信供应领域，华为研发技术与竞争对手相差无几，很难凭其拉开差距，而建立严密市场体系可以让华为领先于对手、出奇制胜。

自1996年开始，在华为工作七年的孙亚芳着手建立华为“狼性”市场销售体系，并因此得以在一众能人悍将中脱颖而出，确立自己实力派的地位，《福布斯》杂志曾评价她为“市场杀手”。

对于外人来说，华为营销人员在很大程度上代表着华为的形象。截止2014年，华为销售队伍人数多达7000余人，他们大部分名牌大学毕业，并且经过华为的魔鬼训练，之后投入到市场一线。

据说华为营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。

关于这支“狼性”队伍的作战方式和战斗力，曾在华为从事人力资源工作、华为先进考核体系和任职资格体系的主要参与人之一汤圣平在《走出华为》一书中描写道：

华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。这些销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。

在此“狼性”模式锻造下，几乎每个华为员工工作中都成了执著、不屈不挠的进攻者。

“华为的产品也许不是最好的，但那又怎样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”任正非曾如是说。在本土卖出一流市场之后，华为营销铁骑横跨亚非欧，甚至把战火烧至太平洋彼岸的美国。

所以，舆论甚至认为，技术不是华为公司的核心竞争力，营销才是，而华为营销核心的核心就是孙亚芳带领下的营销铁军。

出身通信业的孙亚芳对行业发展始终保持着清醒认识。她很早就提出，要使通信制造业走向繁荣，“只有运营商赢得利润和生存能力，设备供应商才能生存。因此，昔日竞争对手可以成为合作伙伴”。

基于这种理念，华为不断与业界同行合作，实力大增。2016年华为销售收入超过5200亿，同比增长达32%、净利润超过370亿，成为名副其实的通讯行业领跑者。

02 建立堪称典范的人力资源考评体系

同是在1996年，孙亚芳开始人力资源体系建设。人才是最关键的资源，科学的选、育、用、留的人力资源体系建设，远比某个领域取得具体的优秀业绩重要的多。

改变始于1996年华为市场部历时一个月左右的“主动辞职、重新竞聘上岗”的内部整训运动。时任市场体系总负责人的孙亚芳带领自己团队26个办事处主任同时向公司递交两份报告——一份辞职报告，一份述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一份。

这次被称作“再创业”的运动，实质上确定了华为“能上能下”的人才管理机制，后来经常作为华为人保持“狼性”的英雄壮举被人提起。

1999年，市场部的副总裁们一起讨论部门干部问题。大家认为部分中干安于现状、缺乏斗志和狼性，关键原因是压力不足、缺乏忧患意识，于是一致同意在市场部再来一次类似1996年的中干竞聘活动。

得到汇报后，孙亚芳斩钉截铁地说：“不同意。竞聘是那时我们因为无法准确判断一个人不得已而为的特殊做法，是小公司的做法。华为这几年人力资源评价系统已经比较完备，我们应该通过体系运作来考察干部，‘压力不足’是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。”

根据华为2015年年报，全年公司花在员工身上的钱达1377亿，17万员工人均年收入超过80万。华为还有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。

目前，在华为，年薪百万的超过1万人，年入500万的超过1000人。这些长期激励为华为留住了大量人才。

她是任正非的最佳拍档

孙亚芳在华为的地位可谓一人之下、万人之上。公司虽然还有几位常务副总裁，但是都需要直接或间接向孙亚芳汇报。

一些人员任命和重要文件只要孙亚芳看过同意，基本就可以通过了；华为的公司级文件，抄报栏只有任和孙以“总”相称，任正非在公开场合也都是以“孙总”相称，对其他副总裁则直呼其名。

一位离任老部下在《走出华为》书中描述：

“在华为，只有孙对直接下属的训斥和任正非有得一比，甚至对于很多人，孙亚芳比任正非更加严厉。在我所经历的场合除了副总裁徐直军敢和孙顶几句外，其他人对她向来都退避三舍，从不正面顶撞。”

曾有评论说，任正非脾气暴躁但视野开阔，观察和学习新事物的能力极强，时常觉得下属难以领会自己的意图，并习惯性地骂他们“笨得像猪一样”，唯独孙亚芳总是在第一时间便能领悟他的意思。

任正非同时具有军人的粗犷和喜欢写文章表达自己思想的细腻，经常像一个威严的班主任对待自己的学生一样给下属留“命题作文”。而孙亚芳就是他最得意的那个“学生”。

在两人广为流传的重要文章中，他们都喜欢用“战争方法论”来论述华为的市场得失及公司战略。她有智慧，善察人心，解决难题。在李一男“背叛”后，她在任正非的“考试”中给出“不要挽狂澜于既倒的‘英雄’”的答案；在有员工因“过劳死”引起外部种种谴责和猜疑、内部人心动荡之时，她在“愤怒”之余不忘写上一篇“原生家庭论”。

她还有胆魄，面对强悍如铁的“老板”并不唯唯诺诺。华为老员工讲述:

某次，市场部高层们开会讨论市场策略以及人力资源相关事宜，孙亚芳也在座。各位副总裁们正在讨论之中，突然任正非从外面走进来，不论三七二十一，站着就开始发表观点：“你们市场部应该选那些有狼性的干部，比如说某某这样的干部就不能晋升。”

任正非话音刚落，孙亚芳就接着说：“老板，某某不是你说的这个样子，你对他不了解，不能用这种眼光来看他。”任正非竟一时语塞，转身就往外走，喃喃地说：“你们接着讨论吧。”后来，“某某”这位办事处主任升任高级副总裁。

曾有评论说，“孙亚芳有势力，是说她在华为就代表着任正非。”在中国，恐怕再没有第二个大企业的最高层像任正非、孙亚芳这样，在近20年时间里一直是最佳拍档。

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